Het waren twee prachtige dagen

De week begon al goed. Na een fijn gesprek met die aardige mensen van het buurthuis kon ze er weer helemaal tegen. Okay, het paste niet bij het beleid om dingen voor jongeren te organiseren, maar ze waren zo enthousiast en het leek ze echt op te doen leven, daar had zij wel wat geld voor over. Okay, Henk van Financiёn zou wel weer gaan zou wel weer gaan zeuren dat het allemaal niet in de begroting stond. Maar je kan toch niet alles vooraf weten.

De week begon al goed. Natuurlijk had Shirley van Welzijn weer een toezegging gedaan die hij nu moest nakomen. Ze had verdorie zelf dat beleidskader geschreven en nu moest hij haar gaan uitleggen dat het niet kon. Ja, natuurlijk was het uiteindelijk een politiek besluit, maar toch. Het leek wel alsof hij altijd maar de boe-man moest zijn. Als ze gewoon even zelf de regels er op had nageslagen… dan was er niets aan de hand geweest. Nu kregen de mensen van het buurthuis valse hoop en dat wilde hij ook niet.

Herkenbaar? Betrapt u er uw medewerkers (of uzelf) ook wel eens op dat u dit soort gedachten hebt? Dat voor uw gevoel de andere afdelingen in uw organisatie niets snappen van uw afdeling? Maar ook dat de samenwerking met die andere afdelingen moeizaam gaat, mensen lijken te vergeten dat zij samen voor de burger bezig zijn en u meer tijd bezig bent met stukken op de goede plek krijgen dan managen?

In dit artikel zal ik ingaan op de wijze waarop afdelingen hun eigen identiteit krijgen, waarom het zo moeilijk is om integraal te gaan werken en hoe u zorgt dat anders werken wel een succes wordt.

De identiteit van de afdeling

De eerste menselijke gemeenschappen waren op stamverbanden gebaseerd. Groepen mensen die bij elkaar hoorde omdat ze een gemeenschappelijke cultuur hadden, gebruiken deelde en samen werkzaamheden uitvoerde. De leden van een stam waren onderling van elkaar afhankelijk en interactie met de ander was noodzakelijk. Dat een mens bij een stam wil horen is genetisch ingebakken, immers zonder de stam wisten wij eeuwen geleden niet te overleven.

De stammen van toen zijn verdwenen. In de moderne tijd hebben verenigingen, religie-genootschappen of bedrijven de rol van bindende relatie ingenomen. Mensen voelen zich verbonden met Nederland door de kleur oranje op Koninginnedag, zij versterken hun binding met hun geloof door dat actief te belijden of ontlenen status en aanzien door het bedrijf waar ze werken.

De afdeling binnen de organisatie is daarbij als de stam. Daar zijn mensen immers van elkaar afhankelijk om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren en is interactie noodzakelijk.

Het best zie je dit onderscheid tussen de afdeling van de rest van de organisatie bij het aantreden van een nieuwe medewerkers. Als in een eeuwenoude initiatie worden er stappen door lopen:

• ·         Afscheid van het oude: de nieuwe medewerker laat gebruiken uit een eerder dienstverband of studentenleven los. Hier loopt men in pak of juist niet;
• ·         Toetreden tot de groep: de eerste grappen waar ook jij om kan lachen, de eerste opmerking over een andere afdeling, voor het eerst bij de groep horen;
• ·         Opname in de groep: je hoort er echt bij, jij wordt ook door anderen gezien als iemand van deze afdeling.

Juist doordat het even duurt voordat je opgenomen bent in de afdeling, maakt het deel uitmaken van die groep een significant onderdeel uit van de werkvreugde. Plezier in het werk en de prestaties van individu en afdeling nemen toe, naarmate de afdeling meer als duidelijke groep fungeert.

De rol van de leider van de afdeling is daarbij het scheppen van kaders en duidelijkheid inzake de manier van werken en functioneren van de afdeling. De manager is de leider van de stam, het voorbeeld dat aangeeft welke normen, waarden, gebruiken en rituelen bij deze afdeling horen.

Inburgeren

Op een andere manier werken, zeker als daardoor afdelingsoverschrijdend moet worden samengewerkt, heeft grote impact op het groepsgevoel. Immers, omdat andere mensen samen werkzaamheden moeten gaat uitvoeren,  ontstaat er een andere groep. Die groep moet weer een gemeenschappelijke cultuur opbouwen en eigen gebruiken gaan delen.

De wereldgeschiedenis leert ons dat het samengaan van twee culturen niet af te dwingen is. Zomaar mensen in het systeem van een ander positioneren creëert onrust, zoals het Midden Oosten ons laat zien. Het opleggen van een andere denkwijze veroorzaakt vaak verzet, zoals bij apartheid is bewezen. Ook als beperkte groep verbonden individuen in een andere groep komen, zullen zij eerder geneigd zijn naar elkaar te trekken, dan dat zij zich aanpassen aan het geldende cultuur. Dit laatste is in Nederland nog steeds actueel bij de integratie van nieuwe inwoners.

De minderheid van de procesdeelnemers zal moeten integreren, de meerderheid zal bereid moeten zijn aan deze integratie bij te dragen. Gebruiken zullen moeten uitgelegd, nut en noodzaak moeten worden verklaard. Normen en waarden zullen door de nieuwkomers ter discussie worden gesteld en zo opnieuw hun waarde moeten bewijzen.

Vooral bij het invoeren van procesgericht werken merk ik dat de afdelingscultuur op details afwijkt van de organisatiecultuur. Juist deze relatief kleine afwijkingen zijn het die weerstand veroorzaken, hebben een relatief grote impact op de weerstand rondom de verandering. Zij zijn het die de aandacht van het programmamanagement, de projectleider en het topmanagement moeten hebben.

Een succesvol huwelijk

U bent zich nu bewust van de invloed van normen, waarden en gebruiken op de mate van succesvolle samenwerking. Daarmee heeft u direct een middel in handen om het samengaan van verschillende culturen te stimuleren.

Zoals bij het inburgeren een apart ritueel is ingevoerd, zo kunt ook u gebruikmakend van rituelen het samengaan bekrachtigen. Zie het als een huwelijk.

Eerst nemen mensen afscheid van hun oude werkomgeving en afdeling. Een soort vrijgezellenfeest waarin nog een keer alle oude normen, waarden en gebruiken tot uitdrukking komen. Daarna volgt het huwelijk zelf, een moment waarop bewust wordt stilgestaan bij het nieuwe samenwerkingsverband. Tot slot zijn er de wittebroodsweken, een periode waarin vorm wordt gegeven aan het nieuwe. Welke zaken accepteert de nieuwe groep wel of niet? Hoe gaat de groep met elkaar om? Wat is de taakverdeling? Dat zijn zaken die in deze eerste weken na de formele start van de samenwerking duidelijk worden.

Nog lang en gelukkig

Openstaan voor elkaar, bereid zijn om iets vanuit het standpunt vanuit de ander te bekijken, je realiseren dat het verbond voor jezelf gaat, zaken die een huwelijk gelukkig maken en in een andere samenwerkingsvorm ook van belang zijn. De beruchte “seven years itch” komt in processen vaak al na één jaar, dat is dan ook het moment om met elkaar nog eens te kijken naar de gemaakte afspraken.

Hoewel er vaak gedacht wordt dat het enkele gegeven dat mensen vanuit het werkzaamheden gedwongen zijn samen te werken ook tot een succesvolle samenwerking leidt, is de mate van succesvol zijn afhankelijk van de individuele bereidheid van de deelnemers in het proces om samen te werken. Die bereidheid komt voort uit de wil en motivatie om van de samenwerking een succes te maken. Die wil en motivatie zijn deels te sturen door duidelijk te maken wat het doel van de samenwerking is, deels wordt zij beïnvloed dat de subjectieve gevoelens van de betrokkenen.

Samenvattend

• ·         Realiseer je dat in een samenwerking mensen niet alleen zichzelf maar ook de normen, waarden en gebruiken uit hun oude afdeling meenemen.
• ·         Gebruik rituelen (borrel, uitje) om afscheid te nemen van het oud en het nieuwe te verwelkomen.
•          Stel na een jaar, met open blik, de gemaakte afspraken ter discussie om ze te kunnen vervangen door afspraken die beter passen bij de groep op dat moment.

BPs Tips 5: Vertrouwen

In veel organisaties moet "de verantwoordelijkheid laag in de organisatie". De 'werkvloer' moet meer betrokken worden en dat doen we dan door het werk daar neer te leggen.

Helaas gaan deze mooie woorden vaak gepaard met extra controle's, bilaatjes of werkoverleggen. Niets niet "verantwoordelijkheid laag in de organisatie". Het werk wel ja, maar het bijhorende mandaat niet. En dan verbaasd zijn dat de medewerkers minder gemotiveerd worden, dat ze het hebben over het afschuiven van werk en dat dus de door de goeroe's gepromote voldoening er niet blijkt te zijn.

Lees deze alinea uit 'Wenken voor leiders' (1920):

"Door uw houding moet U hem laten zien, dat U hem als een verantwoordelijk wezen beschouwt. Stel hem voor iets verantwoordelijk, hetzij tijdelijk of permanent en verwacht dat hij trouw zijn plicht zal volbrengen. Blijf niet om hem heen draaien en loeren om te zien hoe hij het doet. Laat hem het op zijn eigen manier doen, laat de boel desnoods mislopen, doch laat hem in ieder geval zijn gang gaan en vertrouw, dat hij zijn best zal doen. Vertrouwen is de basis van alle morele vorming. Het geven van verantwoordelijkheid is de sleutel tot succes..."

Niet het neerleggen van het werk, maar het daadwerkelijk geven van verantwoordelijkheid is de sleutel. Maar hoe doe je dat dan?

Bedenk welk werk geschikt is om over te dragen
Voor elk besluit is er een eigen niveau. De strategische keuzes over de toekomst moeten worden gemaakt door het topmanagement, de tussenlaag stelt doelen om te realiseren en het daadwerkelijk uitvoeren vindt weer ergens anders plaats.
Probeer bij het maken van een taakverdeling wel steeds heel bewust 2 vragen te stellen als controle of u nu de juiste laag gevonden hebt om het werk te doen:

1. wat gebeurd er als deze taak een laag hoger wordt ondergebracht?
2. wat gebeurd er als deze taak een laag lager wordt ondergebracht?

Beschrijf de kaders van de handelingsvrijheid
Wat mag iemand zelf besluiten? Wanneer zou het antwoord "ja" moeten zijn op een gestelde vraag, wanneer "nee"? Hoe hard zijn de grenzen van het besluit? In een organisatie die ik ken handelt een van de medewerkers zelfstandig de aanvragen af. Toekennen en afwijzen hangen samen met het aantal jaren dat iemand actief is. De marge voor zelfstandig handelen is ongeveer drie maanden. Bij een grote afwijking moet de laag boven haar beslissen.
Elders handelt de werkvloer alle ontvangen facturen zelf af. Alleen bij betalingen boven ene bepaald bedrag is een 2e handtekening nodig, die digitaal automatisch gevraagd gaat wordt.

Zorg voor adequate kennis en kunde
Hebben de mensen die de taak uit gaan voeren? Weten ze hoe het betaalsysteem van de bank werkt? Heeft iemand ze uitgelegd hoe je facturen controleert? Is iemand bekend hoe de procedure voor het aanvragen van start tot finish loopt? Maar soms ook gewoon de vraag of mensen de gebuikte standaard applicaties wel optimaal kunnen gebruiken. 
Zorg dat mensen die met Office moeten werken ook ene korte cursus krijgen of de handige zaken. To do lijstje in Outlook, 'zoek en vervang' in Word of Excel. Het maakt het leven makkelijker en daardoor krijgen mensen ook de ruimte om na te denken over de taken die ze krijgen.

Spreek een terugval scenario af
Wat als er wel heel veel tegelijk komt? Wie kunnen ze bellen als iets onduidelijk is? Waar zit de back-up, maar ook wie kan en mag er ingrijpen als het niet goed gaat? Spreek af bij wie mensen terecht kunnen, laat ze daar deels hun eigen weg in kiezen maar maak het bespreekbaar en mogelijk.

Informeer wel, controleer minimaal
Ga niet elk werk dat gedaan is controleren. Andere mensen doen het misschien op een andere manier, het gaat om het behaalde doel! Ik had zelf als junior adviseur een senior die elke brief herschreef, niet omdat de inhoud fout was maar omdat hij het anders op zou hebben geschreven. Super inefficiënt, funest voor mijn motivatie goed werk af te leveren en een bom onder de onderlinge relaties op kantoor. Goed is goed, al zou je dat goed wellicht zelf anders bereiken.
Biedt hulp aan, draag kennis over, vraag of er iets nodig is en laat het verder. Zolang er geen mensen kapot gaan is ingrijpen vaak nog niet nodig.

Evalueer en stel bij
Natuurlijk is het van belang om regelmatig samen te kijken of het werk nog op het juiste niveau zit. Of de kaders nog voldoen en of de aanwezige kennis en kunde nog voldoende is. Spreek van te voren met elkaar af wanneer en hoe u gaat evalueren. Zorg dat bij de evaluatie iedereen de vrijheid voelt en heeft om mee te doen en denken. Vertrouw op de kennis en kunde van de mensen.

BPs tips 4: voorbeeldfunctie

De directeur die zelf elke dag te laat komt, die elke vergadering laat uitlopen, Bazen die roddelen over medewerkers of rommelen met de kilometeradministratie. Het zijn voorbeelden van managers die de regels die binnen een organisatie gelden aan hun laars lappen. Uit in 2015 gepubliceerd onderzoek van Grant Thornton onder vijfhonderd werknemers van middelgrote commerciële en non-profit organisaties blijkt hoe belangrijk het is dat u als leidinggevende het goede voorbeeld geeft. Het blijkt namelijk vaak het gedrag van leidinggevenden te zijn dat het werkplezier van werknemers belemmert.

Nieuw is dat natuurlijk niet. Immers Baden Poweel zei in 192 als ('Wenken voor leiders'):

"Wat de leider doet, zullen zijn jongens doen. De leider weerspiegelt zich in zijn verkenners. Zij nemen zijn zelfopoffering en gemeenschapszin over, alleen reeds door het voorbeeld."

Elke scoutleider kan beamen dat dit vandaag de dag nog waar is. Wie nooit zelf een keer de afwas doet, krijgt alleen maar meer weerstand tegen afwassen. Wie niet zelf mee helpt/wandelt/klust zal de jongeren lastig tot niet in beweging krijgen.

Nog erger is het als leiders zelf juist het tegenovergestelde doen: dus jongeren mogen niet roken (ondanks een al aanwezige verslaving) en de leider steekt een peuk op. Jongeren worden geachte elke keer te komen en de leider is er maar af en toe. Jongeren worden aangesproken dat zij anderen niet mogen pesten, maar het is de leider die juist jongens/meisjes voor gek zet. Er komt dan geen saamhorigheid, het wordt geen team en de prestaties zullen tegenvallen. In het vrijwilligerswerk te merken aan niet toenemende ledentallen en steeds meer wegblijvende jongeren. In het zakenwereld zijn omzetdaling en kostenstijging het gevolg. Ziekteverzuim neemt toe, motivatie neemt af.

Misschien toch in de gaten houden:

BPs tips 3: Het patrouillesysteem

Laatst kwam het weer langs op LinkedIn: een stuk over zelfsturende teams met een plaatje van een wedstrijdjacht erbij. Als er een team geen zelfsturend team is, is dat wel een zeil-wedstrijd-team. Er is er echt maar één de baas aan boord: de schipper. De heeft een team van goed opgeleide en zeer gespecialiseerde professionals om zich heen, de allemaal een kerntaak hebben waar ze in uitblinken en een subtaak die ze ook op hoog niveau kunnen uitvoeren. En toch is het geen zelfsturende team, want wat iedereen ook zegt, hoeveel expertise ze ook inbrengen: de schipper beslist.

Die leider kan het niet alleen en moet zich dat terdege realiseren, doen de wedstrijdschippers van deze wereld ook wel. En dat iedereen van belang is voor een team zag BP in het leger, toen zeker een eenheid van mannen die samen mooi dingen konden bereiken.

In 'Wenken voor leiders' (1920) zegt BP over het werken in teams:

"Een zeer belangrijk middel tot karaktervorming is het geven van verantwoordelijkheid aan het individu. ...Elke jongen in de patrouille beseft, dat hij zelf een verantwoordelijke eenheid is en dat de eer van zijn patrouille in zekere mate van zijn medewerking afhankelijk is." 

Daar gaat het vaak mis. Want we zeggen allemaal wel de verantwoordelijkheden laag in de organisatie te willen leggen, maar voeren gelijktijdig onder het mom van kwaliteit een controlesysteem in. We omarmen nu Lean Six Sigma, maar 'vergeten' dat het succes van Toyota onder andere kwam doordat inderdaad de laagste man de machine stil kon leggen. We geloven in 'De Zwakste Schakel' van Goldratt, maar sturen mensen op trainingen boven hun niveau omdat wij ons niet willen aanpassen aan dat van hen.

Een team heeft pas gewonnen als iedereen van de streep is! In het patrouille-, nest- en bakssysteem dat nog steeds bij Scouting wordt toegepast leiden ze de leiders en leidsters van de toekomst op. Waar anders krijgt een tienjarige al managementervaring? Of om terug te keren naar de zeilboot. De schipper bepaalt de route, maar zeker op open schepen is het vaak de fokkenist die het verschil maakt tussen winst en verlies. De fokkenist, vaak de jongen met de minste ervaring, heeft zo de sleutel tot succes letterlijk in handen. Moet je hem wel leren er optimaal gebruik van te maken, dus samenwerken. 

Waar hebben we dat eerder gehoord?

BPs tips 2: De leider (manager?)

In een tijd van individualisering is iedereen manager van zijn eigen tijd. Toch blijven mensen vragen om steun van 'het management' en om een leider. Maar wat maakt nu eigenlijk de leider?

In  'Wenken voor leiders' (1920) zegt Baden Powell daarover het volgende:

"Als een inleidend woord van geruststelling aan hen die leider willen worden, zou ik gaarne de gebruikelijke misopvatting willen tegenspreken dat men, om met succes als padvindersleider te kunnen optreden, van alle mogelijke markten thuis moet zijn. Dit is zeker niet waar. De candidaat moet eenvoudig iemand zijn, die jongens begrijpt, of, wat de Engelsen noemen, een boy-man zijn, d.w.z.:

1. Hij moet de jongensgeest in zich hebben en zich in de eerste plaats tot zijn jongens in de juiste verhouding weten te plaatsen.
2. Hij moet zich de behoeften, verlangens en de zienswijze van jongens op verschillende leeftijd goed kunnen indenken.
3. Hij moet zich meer toeleggen op het contact met de jongen individueel dan met de massa.
4. Hij moet de gemeenschapszin onder zijn jongens aankweken teneinde de beste resultaten te verkrijgen."

Deze oude beschrijving in ogenschouw nemend, is meteen duidelijk waarom de ene politicus als leider wordt gezien en de ander niet. Maar ook waarin een manager zich kan onderscheiden van andere managers om als leider gezien te worden. De manager moet iemand zijn die medewerkers begrijpt, hoe laat hij zien dat hij dat doet?

Hij moet zich in de juiste verhouding weten te plaatsen.
Te vaak plaatsen managers zich niet in de leidinggevende rol die van je wordt verwacht, maar willen ze een zijn met hun team. Dat is een nobel streven, maar kan hun leiderschap ondermijnen. Wie teveel zijn zwaktes laat zien, zal niet de erkenning krijgen leider van de roedel te zijn. Het is niet slecht 'de baas'' te zijn, daarvoor krijg je betaald. Dat hogere salaris is er als compensatie voor "op te vangen klappen", "aanhoren van problemen" maar ook zeker "oplossen en richting geven". Zorg dat je roedel veilig is, te eten heeft en ze zullen je leiderschap accepteren. Bijt van je af naar belagers op je troon, maak de jonge honden duidelijk wie het hier voor het vertellen heeft. Als je dat open, eerlijk en vol zelfvertrouwen doet, zal iedereen op de vraag "wie is hier de leider" jouw naam noemen.

Oom agent, de leraar en menig scoutleider heeft ontdekt dat te familiair lastig is. Meneer agent, Meester en Akela maken de verhouding meteen duidelijker en dus ook de rol die beiden hebben in de situatie.

Hij moet zich de behoeften, verlangens en de zienswijze goed kunnen indenken.
Weet wat mensen nodig hebben, snap waar ze mee bezig zijn en ondersteun ze daarbij. Investeer als je net ergens binnenkomt in kennismaken met de mensen én hun werk. Loop eens een dagje mee, laat vertellen over wat je bezighoudt en luister! Kijk rond, geef je ogen de kost. De meeste waardevolle asset van een bedrijf is de verborgen kennis en kunde op de werkvloer.

Pratend met de groenploeg hoorde ik dat mensen belde dat er blad lag op net door hen schoongemaakt paden. Bij controle bleek dat dan uit een van de omringende tuinen te komen. Digitale camera's werden net betaalbaar en de investering van 70 euro met de afspraak om voor en na het bladruimen een foto te maken zorgde voor makkelijke communicatie. Mensen moesten hun buren aanspreken niet de gemeente.

Hij moet zich meer toeleggen op het individueel contact dan met de massa.
Doe niet altijd alles in vergaderingen. Maak echt kennis, leer mensen kennen. Wie wordt er opa? Hoe gaat het met de kinderen? Wat zijn iemand hobbies? Door dit soort dingen te weten krijg je een band en ontdek je iemands verborgen talenten. De voorzitter van de plaatselijke voetbalclub, de penningmeester van de bridgeclub of de voorleesoma op school. Talenten die wellicht in het werk ook handig kunnen zijn.

Tijdens de koffie hoorde ik dat een van de administratief medewerkster in haar vrije tijd verdienstelijk fotografe was. Toen we later iemand zochten voor het maken van foto's tijdens een receptie is haar gevraagd dat te doen. Nu is zij vaste fotograaf en daar zelfs deels voor vrijgesteld van ander werk.

Hij moet de gemeenschapszin aankweken teneinde de beste resultaten te verkrijgen.
Iedereen heeft het over samenwerken, slechts weinigen realiseren zich dat het over samen werken gaat. We doen het met elkaar. De eenzame wolf is geen leider, zij heeft een roedel nodig. In die roedel heeft iedereen een eigen taak en plaats. Elke taak is nodig, net als de elementen. Accepteer het niet als collega's minderwaardig lijken te zijn, benadruk het belang van elkaars talenten gebruiken. Realiseer je dat zonder die medewerkers je niemand hebt om leiding aan te geven.

Een van mijn laatste werkgevers had de neiging om langs mij en hun leidinggevende (2 lagen dus) heen met teams te praten en dan zijn mening over de leidinggevende te praten. Toen coaching (op zijn aanraden) van die leidinggevende niet het gewenste resultaat had kwam het moment dat we spraken over afscheid nemen. Waarop ik later van het team hoorde dat hij een half jaar eerder al tegen hen gezegd dat dat zij eruit zou gaan. Een voorbeeld van hoe het niet moet.


Tot slot een korte samenvatting in de woorden van een leider die ik had:

"een goed leider zegt niet vooruit, maar kom mee!"

BPs Tips 1: Scoutingleiders zijn managers

In mijn ruim twintig als staflid bij scouting heb ik een aantal tips die ik al heel jong kreeg van oudere en meer ervaren stafleden altijd toe proberen te passen. Ook als manager hebben deze tips mij geholpen. Het bijzondere is dat deze tips, die nog steeds van waarde zijn, deels komen uit het boek 'Wenken voor leiders' dat Baden Powell al in 1920 schreef. In een reeks artikelen zal ik ingaan op diverse wenken en tips die BP heeft gegeven én op tips die ik doorkreeg van de generaties van scoutleiders voor mij. Omdat de wenken die voor leiders gelden ook van belang zijn voor managers.

In mijn visie zijn managers namelijk net als leiders opvoeders. Ze hebben de taak om hun medewerkers te stimuleren, te inspireren, te ondersteunen en te adviseren. Op die manier bezien is een werkorganisatie als een scoutinggroep, is werken als het Spel van Verkennen. En daar is BP duidelijk over:

"Het Spel van Verkennen is geen diepzinnige of moeilijke wetenschap; het is, als men het in het juiste licht beziet, eer een prettig spel. Maar het is tevens opvoedend en — net als met "vergeving" — degeen die geeft zowel als degene die ontvangt, vaart er wel bij. Onder "Verkennen" verstaan we een oefensysteem voor de vorming van goede burgers door middel van spelen; het is bestemd voor jongens en voor meisjes." 
'Wenken voor leiders' (1920)

Leiding geven is dus diepzinnige of moeilijke wetenschap! Je kan er boeken over vol schrijven, je kan duizenden cursus doen, je kan diploma's en certificaten hebben. Maar in de basis is het opvoedend en hebben zowel leidinggevende als medewerker baat bij de werkrelatie.


Hoe doe je dat dan dat opvoeden/managen? Het grappige is dat BP geen boek met regelen en richtlijnen heeft gemaakt. Nee, hij doet wat hij verkondigd: hij schept kaders, prikkelt, geeft wenken en laat de leider zelf een invulling aan de uitvoering geven die bij hem past. Dat is voor mij dan ook de essentie van managen:  In de vorm van wenken, de lijn aangeven met vermelding van de redenen. Want als hij haar doel begrijpt zal iemand met passie en plezier ermee aan de slag gaan.

Toch zijn er wel een paar praktische tips die scoutsleiders aan elkaar doorgeven en die ook handig zijn  voor management.

Kijk tegen de zon in!
Zorg dat jij als je een groep iets gaat uitleggen zo staat dat jij tegen de zon in kijkt en de groep jou dus kan zien zonder afleiding door hinderlijke schittering. Of in managementtaal: zorg dat als je een boodschap brengt er geen afleiding is van de inhoud van de boodschap.

Val je mede staflid nooit af in front van de troep.
Een groep tieners is al een groep jagers, ze zullen zwakte in een groep direct ontdekken. De scouts en de leiders zijn wat dat betreft twee teams, net als de managers en de medewerkers. Als jij in het openbaar commentaar levert op iemand uit je team, als je diegene niet serieus neemt door zijn verhaal te voorzien van (bijdehante) opmerkingen. Als jij dus geen respect toont voor een van je teamleden, dan zal het andere team ook geen respect hebben voor dat teamlid.

Beloon openbaar, spreek in vertrouwen aan.
Niets is zo funest voor iemand zelfvertrouwen en plek in de groep als in het openbaar terecht worden gewezen door iemand die hoger staat in de hiërarchie. Wees je bewust van dit effect en zet het echt alleen in als er geen andere manier meer is om je boodschap helder te krijgen. Aanspreken op gedrag is meestal effectiever als je iemand een-op-een aanspreekt. Dan kan je ook meer te weten komen over het waarom van het bedrag én daardoor dus werken aan de oplossing van het feitelijke probleem.
Prijzen doen we daarentegen juist in het openbaar. Winnaars huldigen we, goede resultaten benoemen we en ook aan andere bijzondere prestaties besteden we in het openbaar aandacht.

Respect dwing je af
Mijn hele scoutingtijd ben ik aangesproken bij mijn functienaam. Niet omdat ze mijn voornaam niet wisten, maar simpelweg omdat a) ik hun vriendje niet was (ik had hun moeder kunnen zijn) en b) omdat daarmee meteen duidelijk was in welke onderlinge verstandhouding wij ons binnen scouting bevonden. De manager zal regelmatig wel gewoon bij de voornaam worden aangesproken, maar wat is er mis een een CEO die gewoon meneer is? Spreek als manager tegen medewerkers over jouw manager als over meneer/mevrouw. Daarmee maak je jouw respect voor jouw manager duidelijk en geef je het voorbeeld.

Volgende week meer over de taak van de manager/leider.

Procesgericht werken: kleur aan je leven

COULEUR LOCALE
Aan de Spaanse zuidkust zijn speciale hotels waar gasten en personeel Nederlands spreken. Je kan er een gehaktbal krijgen en gekookte aardappels. Er is markt voor, de hotels zitten vol en menigeen voelt zich hier helemaal thuis.

Dan is er die kleine camping in de Algarve. Tussen de mensen uit Portugal die daar zelf vakantie vieren staat een Nederlands gezin. Ze passen zich helemaal aan, ontdekken de plaatselijke specialiteiten en dompelen zich onder in het Portugal van de Portugezen.

Cultuur, ofwel gedrag, beïnvloedt de wijze waarop we dingen doen. Echt contact krijgen we pas als we cultuur met elkaar delen en zo iets gemeenschappelijks creëren. Onze cultuur zit in ons en wij op onze beurt beïnvloeden de cultuur om ons heen. Cultuur is dus niet iets statisch, het is een dynamisch proces van geven en nemen om samen iets te delen.

VERTALING NAAR PROCESGERICHT WERKEN
De manier waarop mensen in een proces met elkaar samenwerken wordt vormgegeven door de cultuur van de organisatie. Inzicht krijgen in die cultuur en haar bespreekbaar maken zijn hulpmiddelen die het mogelijk maken de cultuur af te stemmen op het werk dat gedaan moet worden.
Hoe simpeler de methodiek, hoe groter de impact kan zijn. Niet het meten zelf bewerkstelligt de verandering, maar dat wat mensen met de kennis over de cultuur, zichzelf en elkaar doen.

Natuurlijk zijn er veel methodes om de cultuur zichtbaar te maken. Veel van deze methodes gebruiken kleuren, maar er zijn ook dieren, bomen of bloemen. Ook hier maakt het niet uit welke methode u kiest als de organisatie zich er maar in herkent en u de methode gebruikt om het gesprek aan te gaan.

Zoals ik regelmatig zeg: "Ik BEN niet geel. Ik wil je graag snappen en begrijp je het makkelijkst als je iets logisch vertelt". Mijn code zegt hoe jij mij het beste kunt benaderen. Als we allebei een stap doen (ik gebruik jouw code om jou te verstaan) komen we elkaar in het midden tegen.

Hulp nodig? Mail of bel vrouwtje via www.andereogen,nl

Catootje